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Startklar

Oft gibt es Kooperationen zwischen

Start-ups und etablierten Unterneh-

men. Welche Vorteile ergeben sich

dadurch für die Partner?

Es gibt mehrere Gründe, warum Groß-

unternehmen die Nähe zu Start-ups

suchen. Wenn Themen wie Rekrutie-

rung guter Entwickler oder der Import

von Innovationskultur genannt wer-

den, muss man die Erwartungshaltung

im Management stark relativieren. Viel

relevanter sind der Zugang zu Pro-

zessverbesserungen sowie der rasche

Zugang zu innovativen Produkten, die

die Kosten eigener Entwicklungen

reduzieren können. Daneben wün-

schen sich große Unternehmen auch

verstärkt den Zugang zu neuen Kun-

dengruppen über innovative Lösun-

gen, die sie zusätzlich in ihrem Portfo-

lio anbieten. In einer frühen Phase von

Start-up-Corporate-Kooperationen

schwingt natürlich auch der Wunsch

nach Image-Verbesserung mit, den

man sich über die Zusammenarbeit

erhofft.

Und auf Seiten der Start-ups?

Auf Start-up-Seite sieht die Lage

anders aus: Sie wünschen sich von

Großunternehmen hauptsächlich

einen rascheren Marktzugang und

Business-Expertise. Sie benötigen

zwar oft auch eine Frühphasenfinan-

zierung, die möchten die meisten aber

an anderer Stelle abholen, weniger von

einem potenziellen Kunden oder

Kooperationspartner wie einem Cor-

porate. Es gibt also mannigfaltige Inte-

ressen von beiden Seiten, die durch

Zusammenarbeitsmodelle abgedeckt

werden können.

Aber: Nicht immer klappen solche

Zusammenarbeiten. Worin liegen die

Probleme?

Je nachdem, wie intensiv Großunter-

nehmen und Start-ups schon zusam-

mengearbeitet haben und bereits ein

Anpassungsprozess stattgefunden

hat, sind die Probleme größer oder

kleiner. Eines der Hauptprobleme liegt

in den unterschiedlichen Erwartungs-

haltungen, die hier natürlich aufeinan-

dertreffen. Ein Klassiker sind lange

Entscheidungswege, Risikoaversion

auf beiden Seiten und unterschiedli-

che Zielvorstellungen. Wir diskutieren

mit Gründern sehr oft, ob die Sorge,

„geschluckt“ zu werden bzw. Schlüs-

selpersonal aus den eigenen Reihen zu

verlieren, berechtigt ist. Auf der Seite

von Corporates sehe ich andererseits,

dass oft eine langfristige Zielvorstel-

lung fehlt. Im Sinne von: Was soll mit

dem Zusammenarbeitsmodell erreicht

werden? „Machen wir was mit Start-

ups“ ist nicht ausreichend.

Und wie wird eine Zusammenarbeit

doch erfolgreich?

Eines der Hauptthemen liegt darin, die

Erwartungen genau festzulegen und

auch auf der Ressourcenseite einem

Realitätscheck zu unterwerfen. Oft

scheitern Initiativen schlichtweg auch

am Commitment auf Manage-

ment-Ebene. Innovations-Projektleiter

bekommen eine Task für die Umset-

zung von Initiativen, aber wenn es um

Ressourcen geht, sieht es dann eher

mager aus. Wenn es um die Erwartun-

gen sowohl auf Start-up- als auch auf

Unternehmensseite geht, dann ist

Kommunikation sehr wichtig. Gegen

die Frustration mit langwierigen Pro-

zessen ist das Einführen eines SPOCs

– eines Single Point of Contact – eine

gute Lösung.

Immer wieder ist in diesem Zusam-

menhang von Akzeleratoren und

Inkubatoren die Rede. Was ist damit

gemeint?

Das sind beides Zusammenarbeits­

modelle neben Client-Venture-Model-

len, Corporate Venturing, Wettbewer-

ben und vielen mehr. Während ein

Inkubator streng genommen für die

ganz frühphasigen Start-ups gedacht

ist (Schlagwort: Brutkasten) und ein

Akzelerator (Stichwort: Beschleuni-

ger) ab dem vorhandenen Prototyp

zum Einsatz kommt, vermischen sich

diese Begriffe im Alltag oft und bei-

des wird austauschbar für Programme

verwendet, die über einen Zeitraum

von z. B. 3 Monaten mehrere Start-ups

zugleich betreuen. Diese erhalten

Expertise, Mentoren, Kontakte, oft

auch Co-Working-Platz und je nach

Initiative einen Finanzierungszuschuss.

Interview

Petra Wolkenstein,

Geschäftsführerin konsultori und key2investors,

www.konsultori.com

und

www.key2investors.com

king-Events sollen im Rahmen von

Pulldock zusätzlich dazu beitragen, die

neu entstandenen Kooperationen

bestmöglich zu fördern. Bengers Fazit:

„Hier ist Brückenbauen die Wirt-

schaftsförderung. Die Vernetzung

erfolgt über ganz konkrete Projekte,

die die Industrie realisiert haben möch-

te und die den Start-ups in weiterer

Folge als Referenz dienen.“

Motivation trotz Problemen.

Wenn

Innovationen her müssen, tun sich

Großkonzerne oft schwer. Es ist also

naheliegend, Start-ups einzuspannen,

sind doch gerade Neuheiten das Ste-

ckenpferd der Jungunternehmen. Nur

„Friede, Freude, Eierkuchen“ herrscht

bei den Zusammenarbeiten aber bei

Weitem nicht. In der Praxis scheitern

dennoch 40 Prozent der Kooperatio-

nen, hat eine Studie von „Match Maker

Ventures“ und dem Berater Arthur D.

Little erhoben. „Interne Widerstände“

und „kulturelle Gründe“ nannten die

befragten Unternehmen als Haupt­

ursachen. Die Arbeitsweisen und Vor-

stellungen in großen Unternehmen

und Start-ups seien oft zu unter-

schiedlich. Obwohl 83 Prozent der

Konzerne und immer noch 70 Prozent

der Start-ups Kooperationen für stra-

tegisch wichtig halten, erreicht nur

knapp ein Drittel die gemeinsam

gesteckten Ziele. Fast 40 Prozent der

Joint-Ventures würden daran schei-

tern, so das Ergebnis der Befragung.

Aber: Es gibt große Bereitschaft, es

wieder zu versuchen. 98 Prozent der

Großunternehmen und ganze 100

Prozent der Start-ups haben sich für

die Zukunft vorgenommen, wieder

gemeinsame Sache zu machen.

l

Best-Practice-Beispiel

Christian Purrer,

Vorstandssprecher der

Energie Steiermark

Was ist der Next-Incubator?

Der Next-Incubator ist ein Instrument,

das eigenständig agiert, aber in die

Konzernstruktur eingebettet ist. Mit

der räumlichen Trennung und einem

eigenen Auftritt nach außen wurde

ein Raum geschaffen, der ein offenes

Mindset und ein unabhängiges Auf-

treten am Markt ermöglicht.

Im Moment arbeiten Sie mit der

Start-up-Schmiede „Plug and Play“

zusammen. Was ist da geplant?

„Plug and Play“ im amerikanischen

Silicon Valley ist weltweit eindeutig

Vorreiter, wenn es um erfolgreiche

Investitionen und Kooperationen

geht. Mit der im österreichischen

Raum exklusiven Kooperation erhal-

ten wir Zugriff auf mehrere hundert

Start-ups im Bereich Energie. Der

Blick über den Tellerrand bzw. kon-

kret über den großen Teich ist uns

so sicher.